Nous grandissons avec les personnes !

Nous ne pouvons pas être sûrs de ce que l’avenir nous réserve, mais nous savons comment nous aiderons nos collaborateurs à grandir.
Flexibilité, proactivité, attitude face au changement. Les organisations ont entendu les responsables RH répéter cela comme un mantra, se demandant souvent pourquoi des objectifs sont encore fixés alors que les choses semblaient déjà fonctionner comme sur des roulettes. Après tout, il est difficile de remettre en question des machines bien rodées et bien huilées. 2020 restera dans les mémoires comme l’année où toutes les certitudes, stratégies et prévisions ont disparu.

Tout sauf ces trois petits mots des RH : flexibilité, proactivité, attitude face au changement. C’est comme si pendant des années nous nous entraînions à respirer ensemble, à augmenter notre capacité à être présents dans l’instant présent, car il viendrait un moment où il ne serait plus possible de dessiner l’avenir sans être présomptueux.

Il n’y a pas de meilleure boussole que les valeurs d’une entreprise : la mission et la vision sont souvent accusées à tort d’être des instruments rhétoriques, mais elles sont aujourd’hui plus que jamais l’aimant qui unit les actions des individus et les empêche de perdre leurs repères.

Le rôle des Ressources Humaines est de plus en plus celui de permettre à ceux qui travaillent au sein de l’entreprise de connaître, comprendre et communiquer leurs besoins mutuels et de donner le juste rythme aux nombreuses activités qui font avancer l’entreprise. Il s’agit d’une tâche stratégique qui s’accomplit parallèlement aux aspects pratiques qui doivent être gérés face à des contextes changeants, des modèles de travail différents, de nouvelles mentalités, des événements quotidiens et des protocoles de sécurité en constante évolution. Malgré cela, Esaote a rapidement réagi à la période Covid.

Tout d’abord, en accélérant le développement technologique pour permettre à tous les salariés éligibles de l’entreprise d’accéder au « smart working », mais surtout en essayant d’apporter des réponses concrètes à ses collaborateurs, tant en matière de conditions de travail que de santé mentale.
En conséquence, et contrairement à de nombreuses autres organisations, Esaote et ses employés étaient déterminés à ne pas mettre de côté leur désir de grandir et de lutter ensemble.« Au cours de cette année difficile, nous avons grandi, c’est un fait. Nous avions 1 100 salariés au début de l’année et nous en aurons près de 100 de plus d’ici décembre, »explique Gianluca Dardato, Dirigeante principale des ressources humaines d’Esaote.« Nous ne voulions pas recourir aux mécanismes de soutien social, même lorsque nous aurions pu le faire, et en adoptant une stratégie de dialogue avec les syndicats et les salariés, nous avons réussi à réaliser la croissance dans le monde entier. »

Dardato tient à souligner que« En Italie, le nombre d’embauches a été encore plus élevé que la croissance réelle, car grâce à un plan de retraite anticipée, nous avons pu entamer un processus de changement générationnel et d’ajustement de la composition professionnelle afin de renforcer les fonctions stratégiques pour nous, tels que R et D, le marketing et les ventes. En outre, en termes d’effectifs, nous avons également constaté une croissance aux États-Unis, où le taux de chômage atteint un niveau record. »

Le changement générationnel est l’un des objectifs d’Esaote qui, en raison de la pandémie, a dû être simplement mis de côté, y compris la collaboration entamée avec l’Université pour la création d’une Académie d’entreprise. L’année prochaine s’annonce donc encore plus exigeante et stimulante pour les RH, avec des répercussions sur l’ensemble du réseau organisationnel. Comme Dardato ne se lasse pas de le répéter, les Ressources Humaines doivent être le modèle même de la modernité pour affirmer leur rôle au sein de l’organisation – d’autant plus lorsqu’il s’agit d’une entreprise hautement technologique.

Au cours des derniers mois, la gestion des ressources humaines s’est concentrée sur les aspects stratégiques et partenariaux qui stimuleront et accompagneront le changement culturel en cours. Cela nous permettra de faire face à la crise de manière dynamique et flexible et de garantir que les employés d’Esaote seront prêts à gérer le nouveau statu quo.

Le simple fait de la coexistence entre les générations est un enjeu RH d’aujourd’hui et de demain. Trouver les bons outils permettant à au moins quatre générations différentes de travailler ensemble est l’une des responsabilités les plus importantes de l’équipe RH. Chaque génération apporte avec elle une vision du monde et des normes sociales et culturelles qui conditionnent leur manière de se rapporter aux autres.

Savoir saisir la valeur de chaque perspective générationnelle sera l’un des thèmes centraux à développer, permettant des fusions d’idées et de compétences fondamentales pour l’innovation. Être capable d’identifier et de prendre en compte les motivations (des modèles d’équilibre de vie aux offres de bien-être) de tant de générations de manière flexible fait des RH un lien organisationnel important qui peut créer un tissu social interne à travers lequel la communication et la créativité peuvent circuler sur la base d’une satisfaction commune perçue.

Tout aussi ambitieux est le cap déjà fixé par Esaote vers un modèle d’« organisation intelligente », qui va au-delà du travail intelligent.

 »Nous considérons l’organisation intelligente comme un modèle de croissance organisationnelle et d’autonomisation pour les managers et les travailleurs, basé sur les concepts de responsabilité, de confiance et de délégation. Cela nous permettra de trouver le bon équilibre entre l’amélioration de la productivité et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, »dit Gianluca Dardato.
La transition s’effectue progressivement et de manière ciblée. Là aussi, les RH stimulent les investissements dans la formation et la régénération culturelle, aidées par une bonne acceptation de ce modèle qui s’avère plein d’opportunités. La formation des Responsables de fonction et des Cadres intermédiaires dans ce domaine ouvre des opportunités d’analyse et d’écoute approfondies qui guideront l’évolution de certaines procédures en fonction des attentes émergentes.

Dans ce contexte, la reconversion professionnelle devient également primordiale.
Les nouveaux employés devront être hautement qualifiés (diplôme de trois ans ou de spécialisation) et une formation continue sera dispensée pour accompagner le caractère dynamique des changements. Ceux-ci auront une incidence sur les compétences requises tant pour la recherche que pour le bon fonctionnement du système organisationnel. La tâche des RH sera de construire une offre de formation qui tienne compte de la complexité des individus et des cultures qui composent les différentes fonctions.

« Ce sont les points clés sur lesquels nous devons agir afin de maximiser le potentiel des personnes qui composent notre organisation. Nous sommes conscients qu’il s’agit d’un effort énorme, mais nous sommes également convaincus que, à mesure que cela sera appliqué au quotidien et que nous verrons les bénéfices qui en résultent, il deviendra plus facile de faire face à toute résistance mineure, mais tout à fait compréhensible, que nous espérons surmonter au fil du temps. »