Italy (Italiano)
Non sappiamo quale sarà il contesto in cui ci muoveremo, sappiamo quello che vogliamo fare per far crescere le nostre persone.
Flessibilità, proattività, attitudine al cambiamento. Le organizzazioni se lo sono sentito ripetere come un mantra dalla direzione HR, spesso chiedendosi perché porsi degli obiettivi in un contesto che apparentemente funzionava già come un orologio svizzero. Meccanismi rodati e oleati, difficili da mettere in discussione. Il 2020 ce lo ricorderemo come l’anno in cui tutte le certezze, le strategie, le previsioni sono state messe a dura prova, tranne quelle raccomandazioni dell’HR: flessibilità, proattività, attitudine al cambiamento.
È come se per anni ci fossimo allenati a un respiro condiviso, ad ampliare la nostra capacità di essere presenti nel momento, perché arrivano epoche in cui non c’è possibilità di disegnare prospettive senza peccare di presunzione.
Non c’è bussola migliore di quella dei valori di un’azienda: la mission e la vision sono a torto accusate di essere strumenti retorici, mentre oggi più che mai si confermano il magnete capace di tenere insieme le azioni dei singoli e di non far perdere l’orientamento.
Il ruolo delle Risorse Umane è sempre più quello di consentire a chi lavora in azienda di comprendere, conoscere, comunicare le esigenze reciproche, di dare il giusto ritmo alle tante attività che animano l’azienda; un compito strategico che si somma agli aspetti pragmatici gestiti all’interno di contesti mutevoli, modelli di lavoro differenti, nuovi “mindset”, eventi quotidiani e protocolli di sicurezza che cambiano in continuazione.
Nonostante ciò, Esaote ha reagito al periodo Covid in modo tempestivo. Innanzitutto, accelerando lo sviluppo tecnologico per consentire a tutta la popolazione aziendale eligibile di accedere allo Smart Working, ma soprattutto cercando di dare risposte certe alle proprie persone, sia dal punto di vista delle condizioni di lavoro sia delle sicurezze psicologiche.
Il risultato è stato che Esaote e i suoi lavoratori non hanno voluto mettere da parte la voglia di crescere e di lottare insieme, dimostrando di essere in controtendenza rispetto a molte altre realtà: “In questo difficile anno siamo cresciuti, è un dato di fatto. Da 1100 dipendenti di inizio anno arriveremo ad averne quasi 100 in più a dicembre. Non abbiamo voluto utilizzare ammortizzatori sociali, anche laddove ce ne sarebbe stata la possibilità, e abbiamo distribuito la crescita in tutto il mondo - spiega Gianluca Dardato, CHRO di Esaote – adottando strategie di dialogo con i sindacati e con i dipendenti”.
Gianluca Dardato ci tiene a evidenziare alcuni aspetti: “In Italia il numero di assunzioni è stato anche più alto della crescita effettiva, poiché grazie ad un piano di prepensionamenti siamo riusciti ad avviare un percorso di ricambio generazionale e di mix professionale con l’obiettivo di rinforzare funzioni per noi strategiche quali R&D, Marketing e Vendite. Inoltre, come numero di dipendenti, siamo cresciuti anche negli Stati Uniti, in cui il tasso di disoccupazione è ai massimi storici”.
L’obiettivo del ricambio generazionale è uno dei target di Esaote che, a causa della pandemia, ha solo dovuto rimandare il progetto e la collaborazione avviata con l’Università per la creazione di un’Academy aziendale. Il prossimo anno promette pertanto di essere ancora più impegnativo e stimolante per la funzione HR, e a cascata per tutta la rete organizzativa. Come Dardato non si stanca di ripetere, le Risorse Umane devono agire da esempio di modernità per affermare il proprio ruolo all’interno dell’Organizzazione, a maggior ragione se si parla di un’Azienda altamente tecnologica.
La Direzione HR negli ultimi mesi si è concentrata su aspetti strategici e di partnership del management per stimolare e accompagnare il cambiamento culturale in corso, permettendo di affrontare in maniera dinamica e flessibile l’onda che ci ha travolto, e trovando sempre la popolazione aziendale di Esaote pronta a gestire i nuovi equilibri.
Proprio la convivenza fra generazioni sarà una delle sfide HR del presente e del futuro. Trovare i giusti strumenti per far collaborare almeno quattro generazioni diverse è una delle deleghe più importanti alla funzione HR. Ogni generazione porta con sé una visione del mondo e modelli sociali e culturali che ne condizionano lo stile di relazione.
Saper cogliere il valore di ogni prospettiva generazionale sarà uno dei temi centrali da sviluppare, che potrà rendere possibile quelle contaminazioni di idee e di competenze fondamentali all’innovazione. Riuscire a intercettare e soddisfare in maniera flessibile gli elementi motivanti (dai modelli di life balance alle proposte di well being) di così tante generazioni rende le HR un importante connettore organizzativo responsabile di creare il tessuto sociale interno in cui comunicazione e creatività possano essere in grado di fluire sulla base di una soddisfazione percepita comune.
Altrettanto stimolante è il percorso già avviato da Esaote verso un modello di Smart Organization, che non passa solamente attraverso la realtà dello Smart Working.
“Vediamo la Smart Organisation – afferma Gianluca Dardato - come un modello di crescita organizzativa e di responsabilizzazione delle persone, Managers e Workers, attraverso concetti di accountability, trust e delega, che consentiranno di trovare un giusto equilibrio tra miglioramento della produttività e work life balance”.
La transazione in corso si sta compiendo con progressività e decisione. Anche in questo caso l’HR sta guidando investimenti in formazione e rigenerazione culturale, aiutata da una buona accoglienza di questo modello che si sta dimostrando ricco di opportunità. La formazione degli Head of Function e dei Middle Managers su questo fronte sta aprendo occasioni di approfondimento e ascolto che guideranno la modifica di alcune procedure sulla base delle aspettative emergenti.
In questo contesto diventa di primaria importanza anche un esercizio di Re-skilling delle professionalità esistenti. Elevati standard di formazione in entrata (lauree triennali o specialistiche) e formazione continua per accompagnare la dinamicità dei cambiamenti, che incidono sulle competenze richieste sia per la ricerca sia per il buon funzionamento del sistema organizzativo. Compito dell’HR sarà comporre un catalogo formativo che tenga conto della complessità delle figure e culture che compongono le diverse funzioni.
“La valorizzazione delle persone che compongono la nostra organizzazione dovrà necessariamente passare attraverso questi key points. Siamo consapevoli che si tratta di uno sforzo importante, ma siamo altrettanto convinti che con l’esempio quotidiano e i benefici che ne deriveranno sarà meno difficile affrontare quelle minime e fisiologiche resistenze che si potranno comprensibilmente presentare e che contiamo di poter superare con il passare del tempo”.
