Latinoamérica (Español)
No podemos estar seguros de lo que nos deparará el futuro, pero sí sabemos cómo ayudaremos a crecer a nuestra gente.
Flexibilidad, proactividad, disposición al cambio. Las organizaciones han oído a los responsables de RRHH repetir esto como un mantra, preguntándose a menudo por qué se siguen fijando objetivos cuando aparentemente las cosas ya funcionaban como un reloj. Al fin y al cabo, una maquinaria afianzada y bien engrasada es difícil de cuestionar. 2020 será recordado como el año en que todas las certezas, estrategias y previsiones se fueron por la borda.
Todo excepto ese estribillo de RRHH: flexibilidad, proactividad, disposición al cambio. Parece que llevásemos años entrenándonos para respirar al unísono, para ampliar nuestra capacidad de estar presentes en el instante, porque llegaría un momento en que no sería posible atisbar el futuro sin resultar presuntuosos.
No hay mejor brújula que los valores de una empresa: a menudo la misión y la visión son injustamente tachados de instrumentos retóricos, cuando ahora son más que nunca el imán que cohesiona las acciones de las personas y les impide perder el norte.
Recursos Humanos asume cada vez más la función de posibilitar que quienes trabajan en la empresa conozcan, comprendan y comuniquen sus necesidades mutuas, de conferir el ritmo adecuado a las múltiples actividades que hacen avanzar a la empresa. Se trata de una tarea estratégica ejecutada a la par que los aspectos prácticos que se deben gestionar ante los contextos variables, modelos de trabajo diferentes, nuevas mentalidades, acontecimientos cotidianos y protocolos de seguridad que cambian constantemente. No obstante, Esaote reaccionó con prontitud en la época del COVID.
De entrada, acelerando el desarrollo tecnológico para que todos los empleados de la empresa pertinentes pudieran acceder al «trabajo inteligente», pero sobre todo intentando dar respuestas concretas a su personal, tanto en lo relativo a las condiciones de trabajo como a la salud mental.
Por ello, y a diferencia de muchas otras organizaciones, Esaote y sus empleados estaban decididos a no dejar de lado su afán de crecer y luchar juntos.«Está claro que hemos crecido en este año difícil. Teníamos 1100 empleados a principios de año y tendremos casi 100 más en diciembre»,explica Gianluca Dardato, CHRO de Esaote.«No hemos querido recurrir a mecanismos de ayuda social, incluso cuando podíamos haberlo hecho, sino que gracias a una estrategia de diálogo con los sindicatos y los empleados hemos logrado crecer en todo el mundo».
Dardato quiere señalar que«en Italia el número de contrataciones incluso superó el crecimiento real, porque un plan de prejubilaciones nos permitió iniciar un proceso de relevo generacional y de adecuación del cuadro profesional con el fin de reforzar funciones estratégicas para nosotros, como I+D, Marketing y Ventas. Es más, también ha crecido el número de empleados en Estados Unidos, donde la tasa de desempleo es más alta que nunca».
El relevo generacional es uno de los objetivos de Esaote que, a raíz de la pandemia, simplemente tuvo que pasar a un segundo plano, incluida la colaboración iniciada con la universidad para crear una academia de empresa. Por lo tanto, se augura un próximo año aún más exigente y complicado para RRHH, con repercusiones en toda la red organizativa. Como no se cansa de decir Dardato, Recursos Humanos debe actuar como un auténtico modelo de modernidad para hacer valer su cometido dentro de la organización, y más cuando hablamos de una empresa altamente tecnológica.
En los últimos meses, la gestión de RRHH se ha centrado en los aspectos estratégicos y colaborativos que estimularán y respaldarán el cambio cultural en curso. Esto nos permitirá afrontar la crisis de una forma dinámica y flexible y garantizar que los empleados de Esaote están preparados para manejar la nueva situación.
El simple hecho de la coexistencia entre generaciones es un reto de RRHH para el presente y para el futuro. Dar con las herramientas adecuadas para que al menos cuatro generaciones distintas puedan trabajar juntas es una de las responsabilidades más importantes del equipo de RRHH. Cada generación posee una visión del mundo y unas normas sociales y culturales que condicionan su forma de relacionarse con los demás.
Saber captar el valor de cada perspectiva generacional será uno de los principales temas centrales que desarrollar, fomentando una fusión de ideas y competencias que es esencial para la innovación. Poder identificar y asumir de una manera flexible las motivaciones de tantas generaciones (desde los modelos de equilibrio vital hasta las propuestas de bienestar) convierte a RRHH en un importante vínculo organizativo, capaz de crear un tejido social interno por donde fluyan la comunicación y la creatividad basadas en una satisfacción común percibida.
No menos desafiante es el rumbo ya marcado por Esaote hacia un modelo de «organización inteligente», que va más allá del trabajo inteligente.
«Entendemos la organización inteligente como un modelo de crecimiento organizativo y de empoderamiento tanto para los directivos como para los trabajadores, basado en los conceptos de responsabilidad, confianza y delegación. Esto nos permitirá conseguir el equilibrio adecuado entre el aumento de la productividad y la conciliación de la vida laboral y familiar»,afirma Gianluca Dardato.
La transición se está realizando de una forma gradual y deliberada. A este respecto, en RRHH también están impulsando la inversión en formación y regeneración cultural, respaldados por un buen nivel de aceptación de este modelo, que demuestra estar repleto de oportunidades. La formación de ejecutivos y mandos intermedios en este nivel está abriendo oportunidades de análisis y atención a fondo que determinarán cómo se modifican algunos procedimientos con arreglo a las nuevas expectativas.
En este contexto, la recualificación también reviste una importancia primordial.
Los nuevos empleados deberán tener un elevado nivel formativo (titulaciones o grados especializados) y se impartirá formación continua para sustentar el carácter dinámico de los cambios, que determinarán tanto las competencias necesarias para la investigación como para el buen funcionamiento del sistema organizativo. La tarea de RRHH consistirá en confeccionar una oferta formativa que tenga en cuenta la complejidad de los individuos y las culturas que conforman las diferentes funciones.
«Estos son los puntos clave donde tenemos que actuar para maximizar el potencial de las personas que componen nuestra organización. Sabemos que entraña un enorme esfuerzo, pero también estamos convencidos de que, conforme se aplique día a día y apreciemos los beneficios resultantes, será más fácil afrontar cualquier ápice de resistencia, totalmente comprensible pero que esperamos superar con el transcurso del tiempo».
